Реноме. Подбор персонала. Рекрутинговое агентство.

Долой мотивацию, или Нужны ли наказания в системе поощрения

E-mail Печать

Гениальный и проницательный Ирвин Ялом сказал: «Ощущение осмысленности - побочный эффект вовлечённости»… И прав был он, а не все его потенциальные последователи. Работа это всего лишь рутина, тактические шажки, а не стратегические порывы разума.

Пренебрегая составляющими рутины, не обустраивая ее должным образом, продуктивного труда со всеобщей вовлеченностью добиться невозможно. Если есть поощрение - должно быть и наказание. По другому ощутить полноту отношений с работодателем подчиненному невозможно.

Для чего создаются мотивационные программы, ломаются копья о смысл денежного и неденежного мотиватора? Только для создания вовлеченности персонала в процесс труда с полной отдачей. Других-то целей нет, так как осознанный труд самый продуктивный. Осознанный мотиватор, поощряющий труд, создать можно. Можно и создать тест, который выявит мотиваторы, как сознательные потребности, это не сложно, а вот одолеть закон осознания Клаппареда («автоматические действия не осознаются») практически не возможно. Ответом на тест будут значимые социальные ожидания работников, но никак не подлинные состояния, мешающие или помогающие продуктивному труду.

И вроде как на словах работник хочет иметь повышение оклада, бассейн и ДМС, и вроде как вот они, мотиваторы! Дай - и получишь вовлеченность, полную отдачу, высокую производительность труда! Но на деле мотиватор - это морковка перед носом ослика, а никак не в его рту. Съеденная морковка более не мотивирует.

Вот теперь представим себе это на деле: сидит Мариванна на приеме кредитных заявок, и думает себе - «вот приму получше, и отработаю с благодарностью повышение оклада, бассейн и ДМС». Не получается представить? Именно.

На деле ей надо и точность заполнения проверить, и на заемщика-то глянуть, и чаю попить, и новые сапоги жмут, и надо искать средство для растяжки сапог, а еще Маня Трубочкина опять осудила ее новую блузку, и надо так ответить Мане Трубочкиной, чтобы той самой неповадно стало, ишь... Да и ПалПалыч, вчера еще заигрывавший, что-то косо смотрит... Работать или решать проблемки текущие? Если знать, что за невыполнение сегодняшнего задания последует наказание и отъем мотиватора - то почему бы и не работать, а не разнашивать сапоги? Если наказания не будет - то сапоги будут ключевым моментом рабочего дня.

Описывая мотиваторы, умница Маслоу надеялся, что его прочтут целиком. Но, как уже становится понятно, руки у занятых специалистов доходят чаще только до покупки книги или скачивания текста с картинками...

Мотивированный процесс - это процесс стремления к удовлетворению потребности. А посему если уже есть у Мариванны повышение оклада, бассейн и ДМС, то и убиваться не стоит. Если нет - тоже не стоит. Нет и  не будет, чего стараться зазря?

Исходя из описанной ситуации, довлеют над ней самые простые мотивы - угроза безопасности со стороны Мани Трубочкиной, секс, как отношения полов, так как ПалПалыч перестал заигрывать, да и боль, так как сапоги жмут... Это каждодневная обыденность офисного труда.

И вот тут-то и возникает угроза вовлеченности в трудовой процесс. Если в работу уходишь с головой, то и сапоги не жмут, и ПалПалыч не заботит, и Маня Трубочкина идет в сторону вместе со своей блузкой... Знакомое состояние? Естественно.

Чтобы более «высокие» мотиваторы заработали, Мариванна должна иметь возможность отбросить в сторону все нерабочие проблемы на время работы. Выбить из головы навязчивые мотивы - опасения, отношения, возможную боль - можно только другим мотивом. Состоянием вовлеченности. Для этого нужна четкость поставленной задачи, налаженный рабочий ритм, возможность получить поощрение за попадание в ритм, наказание за выпадение из ритма  и отсутствие бесконтрольных действий со своей же стороны.

Но нужность-то эта как раз и неосознаваема, как потребность и есть мотив, который ведет к цели -  повышение оклада, бассейн и ДМС. Конечно, система поощрений, которые каждый месяц будет выдавать или отменять непосредственный Мариваннин начальник, вполне так себе может служить мотивационной составляющей труда. Но, не описывая систему наказаний в мотивационной программе, начальник или кадровик не создают и границ вовлеченности в процесс труда. Без границ вода эмоций разливается, и топит плоды труда под потоками слез или бисером насмешек. Поэтому сдерживается инициатива, разнашиваются сапоги в рабочем кабинете и по полдня пишутся любовные письма - когда надо просто работать...

Инициатива вообще хрупкая вещь. Ее тоже стоит и поощрять, и защищать. Каждое нововведение и каждый лучший работник подвержены трем сопротивлениям коллег, работающих пока без осмысленности, то есть не вовлеченных в трудовой процесс полностью (процитирую близко к тексту М. Вебера, «Звездная бабочка», курсив - мой. А.Ш.):

«Всякий человек, начинающий новое (или хорошо делающий старое) дело, непременно столкнется с тремя видами врагов.

1. Первые думают, что вам следует заняться чем-нибудь прямо противоположным (сидеть тихо, обсуждать новую блесну или новую блузку, флиртовать, чесать нос)
2. Вторые сами хотят устроить что-то в том же роде и считают вас вором, укравшим их идею. Они ждут не дождутся вашего падения, чтобы постараться повторить ваши действия (подсидчики, наушники, провокаторы срывов работы)

3. И, наконец, третьи - это огромная масса людей, которые сами не делают ничего, а потому враждебно относятся ко всякому нововведению и к любой оригинальной идее. Враги из третьей группы - самые многочисленные и часто сильнее всех прочих упорствуют в своем стремлении помешать вам добиться успешной реализации проекта. (при реализации нового придется заново приспосабливаться искать новые лазейки, изображать новые результаты - это труд, основная масса самостоятельно, без подталкивания, к этому не стремится).

Поэтому любая мотивационная программа должна иметь ориентиры наказаний не только для личности, но и для сопротивляющейся среды, а так же систему контроля производительности труда, или профилактики неосознаваемого саботажа. Для этого стоит вводить систему контроля распределения не только премий, но и всех остальных «мотиваторов», а так же систему слежения за уровнем производительности труда, вполне так себе и фотографии рабочего дня, и тестовые срезы на эмоциональные накалы среды, и жесткое гашение рабочих конфликтов.

Не пресечение, оно не сработает, конфликт уйдет вглубь и станет ведущим мотивом неосознаваемого саботажа, а не труда. Нужен постоянный контроль неосознаваемого саботажа - то есть приписок, фальсификаций, «раскачивания вагона».

Алена Шадрина

Обновлено ( 23.11.2016 09:09 )  

Контакты

8 (863) 201-38-17
8 (960) 454-65-50

Подключайтесь к нам ВКонтакте - мы ждем Вас! :)

Горячие вакансии

Менеджер по подбору персонала / Начинающий специалист (с обучением)

Инженер КИПиА

Инженер-механик / Инженер по ремонту и ТО оборудования (насосное оборудование)

Руководитель сервисного центра по ремонту и ТО динамического оборудования

Слесарь по ремонту и ТО оборудования (динамическое оборудование)

Маркетолог / Менеджер по развитию (оптовая торговля ЛКМ)

Менеджер по оптовым продажам / Региональный менеджер

Менеджер по оптовым продажам / Региональный менеджер

Руководитель проекта / Project-менеджер

Региональный менеджер / Менеджер по развитию

-
+
10

Наши партнеры

Новости дня

День авиации войск ПВО России

Несмотря на то, что авиация во...

День инженерных войск России

21 января свой профессиональны...

День Республики Крым

Ежегодно 20 января отмечается ...

-
+
3
You are here: Home Работодателю Долой мотивацию, или Нужны ли наказания в системе поощрения