Реноме. Подбор персонала. Рекрутинговое агентство.

Долой мотивацию, или Нужны ли наказания в системе поощрения

E-mail Печать

Гениальный и проницательный Ирвин Ялом сказал: «Ощущение осмысленности - побочный эффект вовлечённости»… И прав был он, а не все его потенциальные последователи. Работа это всего лишь рутина, тактические шажки, а не стратегические порывы разума.

Пренебрегая составляющими рутины, не обустраивая ее должным образом, продуктивного труда со всеобщей вовлеченностью добиться невозможно. Если есть поощрение - должно быть и наказание. По другому ощутить полноту отношений с работодателем подчиненному невозможно.

Для чего создаются мотивационные программы, ломаются копья о смысл денежного и неденежного мотиватора? Только для создания вовлеченности персонала в процесс труда с полной отдачей. Других-то целей нет, так как осознанный труд самый продуктивный. Осознанный мотиватор, поощряющий труд, создать можно. Можно и создать тест, который выявит мотиваторы, как сознательные потребности, это не сложно, а вот одолеть закон осознания Клаппареда («автоматические действия не осознаются») практически не возможно. Ответом на тест будут значимые социальные ожидания работников, но никак не подлинные состояния, мешающие или помогающие продуктивному труду.

И вроде как на словах работник хочет иметь повышение оклада, бассейн и ДМС, и вроде как вот они, мотиваторы! Дай - и получишь вовлеченность, полную отдачу, высокую производительность труда! Но на деле мотиватор - это морковка перед носом ослика, а никак не в его рту. Съеденная морковка более не мотивирует.

Вот теперь представим себе это на деле: сидит Мариванна на приеме кредитных заявок, и думает себе - «вот приму получше, и отработаю с благодарностью повышение оклада, бассейн и ДМС». Не получается представить? Именно.

На деле ей надо и точность заполнения проверить, и на заемщика-то глянуть, и чаю попить, и новые сапоги жмут, и надо искать средство для растяжки сапог, а еще Маня Трубочкина опять осудила ее новую блузку, и надо так ответить Мане Трубочкиной, чтобы той самой неповадно стало, ишь... Да и ПалПалыч, вчера еще заигрывавший, что-то косо смотрит... Работать или решать проблемки текущие? Если знать, что за невыполнение сегодняшнего задания последует наказание и отъем мотиватора - то почему бы и не работать, а не разнашивать сапоги? Если наказания не будет - то сапоги будут ключевым моментом рабочего дня.

Описывая мотиваторы, умница Маслоу надеялся, что его прочтут целиком. Но, как уже становится понятно, руки у занятых специалистов доходят чаще только до покупки книги или скачивания текста с картинками...

Мотивированный процесс - это процесс стремления к удовлетворению потребности. А посему если уже есть у Мариванны повышение оклада, бассейн и ДМС, то и убиваться не стоит. Если нет - тоже не стоит. Нет и  не будет, чего стараться зазря?

Исходя из описанной ситуации, довлеют над ней самые простые мотивы - угроза безопасности со стороны Мани Трубочкиной, секс, как отношения полов, так как ПалПалыч перестал заигрывать, да и боль, так как сапоги жмут... Это каждодневная обыденность офисного труда.

И вот тут-то и возникает угроза вовлеченности в трудовой процесс. Если в работу уходишь с головой, то и сапоги не жмут, и ПалПалыч не заботит, и Маня Трубочкина идет в сторону вместе со своей блузкой... Знакомое состояние? Естественно.

Чтобы более «высокие» мотиваторы заработали, Мариванна должна иметь возможность отбросить в сторону все нерабочие проблемы на время работы. Выбить из головы навязчивые мотивы - опасения, отношения, возможную боль - можно только другим мотивом. Состоянием вовлеченности. Для этого нужна четкость поставленной задачи, налаженный рабочий ритм, возможность получить поощрение за попадание в ритм, наказание за выпадение из ритма  и отсутствие бесконтрольных действий со своей же стороны.

Но нужность-то эта как раз и неосознаваема, как потребность и есть мотив, который ведет к цели -  повышение оклада, бассейн и ДМС. Конечно, система поощрений, которые каждый месяц будет выдавать или отменять непосредственный Мариваннин начальник, вполне так себе может служить мотивационной составляющей труда. Но, не описывая систему наказаний в мотивационной программе, начальник или кадровик не создают и границ вовлеченности в процесс труда. Без границ вода эмоций разливается, и топит плоды труда под потоками слез или бисером насмешек. Поэтому сдерживается инициатива, разнашиваются сапоги в рабочем кабинете и по полдня пишутся любовные письма - когда надо просто работать...

Инициатива вообще хрупкая вещь. Ее тоже стоит и поощрять, и защищать. Каждое нововведение и каждый лучший работник подвержены трем сопротивлениям коллег, работающих пока без осмысленности, то есть не вовлеченных в трудовой процесс полностью (процитирую близко к тексту М. Вебера, «Звездная бабочка», курсив - мой. А.Ш.):

«Всякий человек, начинающий новое (или хорошо делающий старое) дело, непременно столкнется с тремя видами врагов.

1. Первые думают, что вам следует заняться чем-нибудь прямо противоположным (сидеть тихо, обсуждать новую блесну или новую блузку, флиртовать, чесать нос)
2. Вторые сами хотят устроить что-то в том же роде и считают вас вором, укравшим их идею. Они ждут не дождутся вашего падения, чтобы постараться повторить ваши действия (подсидчики, наушники, провокаторы срывов работы)

3. И, наконец, третьи - это огромная масса людей, которые сами не делают ничего, а потому враждебно относятся ко всякому нововведению и к любой оригинальной идее. Враги из третьей группы - самые многочисленные и часто сильнее всех прочих упорствуют в своем стремлении помешать вам добиться успешной реализации проекта. (при реализации нового придется заново приспосабливаться искать новые лазейки, изображать новые результаты - это труд, основная масса самостоятельно, без подталкивания, к этому не стремится).

Поэтому любая мотивационная программа должна иметь ориентиры наказаний не только для личности, но и для сопротивляющейся среды, а так же систему контроля производительности труда, или профилактики неосознаваемого саботажа. Для этого стоит вводить систему контроля распределения не только премий, но и всех остальных «мотиваторов», а так же систему слежения за уровнем производительности труда, вполне так себе и фотографии рабочего дня, и тестовые срезы на эмоциональные накалы среды, и жесткое гашение рабочих конфликтов.

Не пресечение, оно не сработает, конфликт уйдет вглубь и станет ведущим мотивом неосознаваемого саботажа, а не труда. Нужен постоянный контроль неосознаваемого саботажа - то есть приписок, фальсификаций, «раскачивания вагона».

Алена Шадрина

Обновлено ( 23.11.2016 06:09 )  

Контакты

(863) 201-38-17
8 (960) 454-65-50

Мы Вконтакте

Узнайте о новой вакансии в числе первых или задайте интересующие вопросы в режиме онлайн! Подключайтесь к нам ВКонтакте - мы ждем Вас! :)

Горячие вакансии

Мастер-приемщик в дилерский центр

Менеджер по продажам (оборудование)

Инженер по подбору насосного оборудования / Инженер-менеджер

Менеджер по продажам / Руководитель отдела (оборудование для водоснабжения)

Инженер-сметчик в отдел ПТО

Инженер КИПиА / АСУТП

Ведущий инженер

Менеджер по продажам / Менеджер по работе с ключевыми клиентами (машиностроение)

Менеджер по продажам / Менеджер по работе с клиентами (инструменты для обработки металла)

Химик / Менеджер по работе с клиентами / Химик-консультант

-
+
10

Новости дня

Международный день клиента

В мире существует много пр...

День работника уголовно-исполнительной с

Ежегодно 12 марта в нашей стра...

-
+
3
You are here: Home Работодателю Долой мотивацию, или Нужны ли наказания в системе поощрения