Реноме. Подбор персонала. Рекрутинговое агентство.

Как грамотно делегировать задачи

E-mail Печать
8 этапов делегирования — от принятия до поощрения.

Руководитель отдела или проектный менеджер, который умеет делегировать рутинные и не очень задачи, развязывает себе руки и приобретает время для чего-то более важного. Рассказываем, как передавать часть дел подчиненным, чтобы результат не разочаровал.
Автор: Елена Тимофеева

Первое, что нужно помнить: делегировать задачу и поручить ее — разные вещи.
  • Если вы четко формулируете, какое действие и когда человек должен совершить, — это поручение.
  • Если вы передаете задачу целиком, то есть делитесь частью своей работы, ответственности, своих полномочий, — это делегирование.
Руководители могут делегировать задачи подчиненным. А вот линейные сотрудники — только коллегам, если те вызываются помочь добровольно, или стажерам.

Зачем делегировать задачи
Грамотное делегирование дает вам:
  1. Время для более приоритетных, стратегических задач, саморазвития в качестве лидера и руководителя.
  2. Возможность сосредоточиться на задачах, которые задействуют ваши сильные стороны, а значит — возможность работать продуктивнее и меньше выгорать.
  3. Шанс развить профессиональные навыки подчиненных.
  4. Гибкую и многофункциональную команду, состоящую из компетентных T-shaped-специалистов (то есть экспертов в своих нишах, которые разбираются еще и в смежных сферах).
  5. Атмосферу уверенности, доверия и взаимной поддержки в компании.

Какие задачи стоит делегировать, если вы руководитель

Подчиненным просто необходимо передавать:
  • повторяющиеся задачи и рутину — руководителям платят зарплату не за перекладывание бумажек и обзвон клиентов;
  • задачи с большим объемом работы — менеджер должен умело распределять нагрузку между членами команды;
  • задачи, которые помогут сотруднику профессионально вырасти (при условии что сами вы в этой сфере серьезный специалист);
  • интересные и приятные задачи — особенно если работник сам о них просит;
  • задачи, в которых у сотрудников больше квалификации;
  • все задачи за пределами ваших должностных обязанностей.

В общем, не бойтесь делегировать, забудьте о чувстве вины и рассуждениях в духе «подчиненные и так заняты» («перегружены», «недовольны зарплатой», «ненавидят меня» — нужное подчеркнуть). Задача руководителя — обеспечить наилучшие условия для выполнения работы, а не делать всё самостоятельно.

Что нельзя делегировать

В каждой компании и профессиональной сфере свои нюансы, однако, как пишет Игорь Манн в книге «Правила жизни», есть вещи, которые не стоит делегировать:
  • личные дела;
  • то, что опасно;
  • то, что конфиденциально;
  • то, что стратегически важно;
  • то, что не по силам подчиненному.
И еще несколько ситуаций, когда делегировать нельзя:
  • если речь о награждении и наказании других подчиненных;
  • если у сотрудника недостаточно ресурсов или полномочий для выполнения задачи;
  • если на объяснение задачи уйдет больше времени, чем на ее выполнение;
  • если задача имеет антикризисный характер — иначе вы фактически снимаете с себя как с руководителя ответственность;
  • если вы сами не знаете, как выполнять задачу, — тогда речь не о делегировании, а о «переводе стрелок» и поиске козла отпущения.
Как правильно делегировать
Условно процесс можно разбить на восемь этапов:
1. Принятие
Осознайте, что делегировать задачу необходимо. Объясните себе, почему это нужно и для чего более важного вы освобождаете время и экономите силы.
2. Оценка рисков
Если что-то мешает вам делегировать, постарайтесь понять, в чем дело. Причиной может быть:
  • страх, что команда не справится и придется иметь дело с последствиями, в том числе переделывать или доделывать задачу в последний момент;
  • подозрения, что подчиненные перегружены работой, поэтому увеличивать их нагрузку нельзя;
  • уверенность, что проще и быстрее будет выполнить задачу самостоятельно;
  • отсутствие желания передавать подчиненным задачи, которые им самим нравятся;
  • опасение, что ваш собственный руководитель сочтет вас ленивым или некомпетентным;
  • неготовность делиться не только задачей, но и лаврами за ее успешное выполнение.
Если поймете причины, по которым отказываетесь делегировать работу, и риски, которых опасаетесь, то сможете заранее продумать, как перестраховаться от них.

3. Подготовка
Чем лучше подчиненный понимает задачу, тем выше шанс, что он с ней справится и не подведет вас. Что должен знать сотрудник:
  • суть задачи — что именно нужно сделать;
  • цель — зачем это нужно делать, как это поможет компании или отделу;
  • срок выполнения;
  • какие документы и инструкции связаны с задачей, кто еще из сотрудников задействован в ее выполнении;
  • какие инструменты и ресурсы ему понадобятся;
  • регламент выполнения, в том числе временные промежутки, когда вы будете встречаться и обсуждать ход работы;
  • приоритеты — если выполнить задачу в полном объеме не получится, то на чем стоит сосредоточить усилия;
  • помощь, на которую подчиненный сможет рассчитывать, в том числе от вас;
  • ожидания, связанные с результатом, критерии успеха.
4. Выбор исполнителя
  • Выбирайте сотрудника, который обладает необходимыми знаниями и навыками.
  • По возможности подбирайте задачи под интересы подчиненных, их сильные стороны и стиль работы.
  • Предлагайте задачи, которые помогут человеку научиться новому и пополнят его копилку достижений.
  • Сопоставляйте опыт сотрудника со сложностью и объемом задачи. Спросите себя, готовы ли вы уделить человеку дополнительное время в случае проблем.
  • Учитывайте загруженность подчиненного. Если у него объективно не хватит времени — он подведет и себя, и вас.
5. Тонкая настройка
Недостаточно просто возложить на подчиненного задачу и забыть о ней — прежде нужно убедиться, что человек всё правильно понял. Предложите задать уточняющие вопросы, а потом попросите перефразировать задачу своими словами, чтобы сразу отловить нестыковки и понять, что человек собирается делать. Это придаст уверенности и исполнителю, и вам.

6. Получение согласия
Делегирование отличается от приказа и поручения тем, что человек должен согласиться на задачу. Убедитесь в заинтересованности подчиненного и получите четкое «Окей, сделаю» или «Понял, выполню в срок». Придется затронуть и неприятную тему: какие последствия могут возникнуть для сотрудника, для вас и для компании, если задача не будет выполнена.

7. Контроль
Важно не пережать и не взвалить на себя дополнительную нагрузку.
  • Доверяйте сотруднику или команде — просто поверьте, что при наличии ресурсов и мотивации они справятся.
  • Согласуйте «контрольные точки» — регулярные проверки, когда подчиненный будет сообщать вам об успехах и трудностях. Чем больше времени требуется на выполнение задачи, тем больше должно быть таких проверок.
  • Не занимайтесь микроменеджментом — держитесь в стороне между проверками или пока подчиненный не придет к вам с вопросами сам.
  • Дайте обратную связь — расскажите сотруднику о том, что он, на ваш взгляд, сделал правильно и как мог бы упростить себе работу в следующий раз. Спросите, с какими проблемами человек столкнулся и как их решал.
8. Награждение и поощрение
После того как человек выполнит задачу, сообщите об этом всем сотрудникам отдела или компании, отметьте особые успехи и удачные идеи, расскажите, какой вклад человек внес в достижение глобальных, общих целей. Если есть возможность, поощрите — премией или другим способом.

И еще четыре нюанса.
Условно процесс можно разбить на восемь этапов:
  • Если проект долгосрочный, лучше не назначать контрольные точки, а разбить цель на задачи и подзадачи, присвоить каждой название, выставить отдельный срок.
  • Задачу лучше не просто передать, а «продать». Поставьте себе цель убедить исполнителя, что эта работа принесет ему славу и удовольствие, поможет ему вырасти как профессионалу. Объясните сотруднику, почему вы выбрали именно его.
  • Никогда не делегируйте делегирование задачи. Фраза «Иван Иваныч, отправляйтесь к Петру Петровичу и поручите ему…» — управленческий провал.
  • Избегайте «обратного делегирования». Человек может изобразить «стратегическую некомпетентность»: намеренно не справиться с простой частью задачи, чтобы вы решили помочь — и тем самым вновь взяли на себя ответственность. Если вы уверены, что у человека достаточно ресурсов, — так и скажите; если сомневаетесь в квалификации — тоже. Чаще всего этого достаточно.
Источник: https://pro.rabota.ru

 

Обновлено ( 14.07.2022 09:11 )  

Контакты

8 (863) 201-38-17
8 (960) 454-65-50

Подключайтесь к нам ВКонтакте - мы ждем Вас! :)

Написать нам в телеграмм

Горячие вакансии

Инженер - конструктор / Начинающий специалист (пищевое оборудование)

Инженер - конструктор (пищевое оборудование)

Врач-терапевт

Главный механик / Начальник гаража (спецтехника КАМАЗы, МАЗы и т.п)

Печатник плоской печати

Инженер - проектировщик по системам кондиционирования и вентиляции ( ОВиК )

Менеджер по оптовым продажам / Менеджер по работе с клиентами (кровля, строительные матери

Инженер ПТО (строительство у моря)

Инженер-геодезист

Главный бухгалтер (производство)

-
+
10

Наши партнеры

 

 


Новости дня

День создания Всероссийского общества ин

В любом правовом государстве г...

Сиенский Палио — скачки в итальянском го

Одним из притягательных уголко...

День археолога

Несмотря на то, что история Дн...

-
+
3
You are here: Home Информация Для работодателей Как грамотно делегировать задачи