Реноме. Подбор персонала. Рекрутинговое агентство.

Златые горы: что реально мотивирует сотрудников в кризис

E-mail Печать

Экономические и политические реалии последних лет подталкивают компании к пересмотру политики по управлению персоналом в пользу рационального планирования и ужесточения контроля за расходами.

«В первую очередь это сказывается на таких областях, как планирование численности сотрудников, политика вознаграждения и социальных льгот, обучение и развитие персонала», об этом говорится в опубликованном обзоре PwC «Тенденции в области управления персоналом на российском рынке 2015-2016». Составители обзора учли мнение представителей 300 компаний из более чем 20 отраслей экономики. По данным PwC, в 2015 году 55% участников обзора проводили мероприятия по сокращению численности персонала и большинство из них планируют продолжить начатую политику в 2016 году.

Как показывает обзор, в основном, сокращения производились за счет реорганизации (39,6%) и закрытия ряда бизнес-направлений (18,8%). Кроме того, как выяснилось, 44% российских компаний избирательно подошли к найму персонала, сместив фокус с массового подбора на выборочное заполнение важных для бизнеса позиций. Еще одним эффективным способом оптимизации затрат на персонал является вывод ряда функций в общий центр обслуживания (ОЦО) и/или их централизация, а также аутсорсинг поддерживающих функций.

Весь этот комплекс мероприятий позволяет компаниям хотя бы частично компенсировать сотрудникам реальное снижение доходов за счет индексации и расширения пакета льгот. Кроме того, компании стали уделять больше внимания вопросам обучения и развития сотрудников. Большинство из них уже имеют корпоративные университеты, а еще около 25% участников нацелено на создание таких структур.


Воспитаем в своем коллективе

Корпоративный университет давно и успешно встроен в программу лояльности розничной сети «Эльдорадо». Работа ведется по трем направлениям: обучение сотрудников, оценка потенциала сотрудников, формирование и развитие кадрового резерва. За реализацию политики компании, в рамках этих направлений, отвечают менеджеры по оценке и развитию персонала в регионах и центральном офисе. Целевая аудитория: специалисты и руководители розничных и офисных подразделений бизнеса. Приоритетная задача учебного центра – подготовка резервистов на ключевые позиции.

«Наличие в компании кадрового резерва и есть та самая нематериальная мотивация, дающая сотрудникам магазинов большие возможности для карьерного продвижения и профессионального роста», – говорит Роман Ермоленко, вице-президент по персоналу «Эльдорадо».

Для каждого резервиста в «Эльдорадо» разрабатывается индивидуальный план развития с учетом сильных и слабых сторон кандидата, а также назначается наставник, или ментор, который помогает пройти обучение. Всего в кадровом резерве находится около тысячи человек. Путь от попадания в резерв до стадии готовности обычно занимает год-два, в зависимости от позиции и стараний резервиста. Благодаря разработанной мотивационной системе путь от продавца до руководителя дивизиона занимает пять-семь лет.

В агентстве PR Partner есть дополнительный бюджет на образование, который подразумевает ежегодное обучение сотрудников (по их выбору) на языковых или специализированных профессиональных курсах, а также стажировку в партнерских агентствах других стран. Такие возможности не только стимулируют сотрудников компании к профессиональному росту, но и позволяют расширять кругозор.


Всем по серьгам

«У нас нет какого-то специально выделенного блока «программ лояльности персонала», так как большинство решений многокомпонентны, глубоко интегрированы со смежными задачами: мотивацией, корпоративной культурой и другими», – утверждает Елена Воробьева, HR-директор ювелирного ритейлера «Адамас». По ее мнению, «на лояльность» работают программы нематериальной мотивации, интерактивные конкурсы и проекты, поощрения за различные достижения, возможности для профессионального развития, и различные «социальные» инициативы.

Так, каждый офисный сотрудник компании раз в квартал официально может взять рабочий день на решение личных вопросов, не оформлять больничный, если понимает, что ему на восстановление необходимо один-два дня, взять дополнительный день отпуска — «день Адамас», а в свой день рождения уйти на три часа раньше.

«В прошлом году мы отменили строгий дресс-код для офисных сотрудников, и они могут ходить на работу в джинсах. Есть возможность для занятий йогой и танцами. Проходят дни здоровья и родительские дни, когда дети сотрудников обучаются основам банковского дела, финансовой грамотности. Есть скидки на основные продукты банка», – перечисляет Елена Кряжевских, директор департамента компенсаций и льгот банка.

По мнению Кирилла Ширяева, руководителя отдела подбора персонала «Лаборатории Касперского», чтобы оставаться привлекательным работодателем, как для кандидатов, так и для уже работающих сотрудников, надо внимательно следить за тем, чтобы зарплаты были конкурентоспособными и ежегодно индексировались. В компании гордятся лучшим на рынке соцпакетом, куда помимо стандартных опций (оплата мобильной связи и компенсация питания) входят: обширная медицинская страховка, помощь при переезде, массажист и врач в офисе, спортивные лагеря для детей сотрудников, программа поддержки молодых семей. Особое внимание уделяется спорту. В компании открыт тренажерный зал с профессиональными инструкторами, есть групповые занятия по фитнесу, боксу, танцам, йоге и даже классической хореографии. Причем все эти занятия, так же, как и сам спортзал, сотрудник по согласованию с руководителем может посещать в течение рабочего дня.


Медаль за верность

В день рождения «Адамаса» сотрудникам со стажем от пяти до пятнадцати лет вручаются специальные знаки отличия, изготовленные из благородных металлов (серебра, золота и платины). В прошлом году особыми значками из золота высшей пробы с бриллиантами впервые были награждены сотрудники с двадцатилетним стажем.

В «Хоум Кредит Банке» есть большое ежегодное мероприятие по награждению сотрудников в номинации «Человек года».

Кадровики довольно часто используют в качестве поощрения персонала специальные внутренние валюты. В «Адамасе» суррогатные деньги называются «адамани», в «Хоум Кредит Банке» – «хомячки», а в системном интеграторе КРОК – «бобрики» (по аналогии с фамилией владельца компании Бобровникова – прим. ред.). Их выдают за активное участие в жизни коллектива, а потратить суррогатные деньги можно в корпоративных магазинах, а также на обучение, спорт и др.

Кстати, в КРОК придумали довольно интересный инструмент для трансформации нематериальной мотивации – геймификацию бизнес-процессов. Каждый год выпускается «Книга рекордов», в которую попадают самые успешные проекты компании. «Площадкой для отработки командного взаимодействия, базой проектного опыта и навыков сотрудников стала внутрикорпоративная социальная сеть Jive», – говорит Полина Хабарова, заместитель генерального директора по работе с персоналом КРОК.


В состоянии эффекта

Как видно, возможностей для внутреннего роста в опрошенных нами компаниях довольно много. Но вряд ли кто будет спорить с тезисом, что любая программа лояльности – это дополнительные средства из бюджета, которые в условиях падения экономики могли бы пойти на другие цели. Поэтому всем кадровикам мы задавали вопрос о том, какие задачи решаются при создании мотивационных механизмов.

«Наши программы мотивации, прежде всего, помогают бороться с текучкой персонала – за последний год число увольнений по инициативе работника сократилось почти в два раза. Также это влияет на привлекательность банка как работодателя и на привлечение правильных людей в штат», – уверяет Елена Кряжевских из «Хоум Кредит Банка».

В «Адамасе» уверены, что эффект от правильно выстроенных систем мотивации персонала – это появление кадрового резерва, повышение привлекательности бренда работодателя, оперативное внедрение изменений, совершенствование бизнес-процессов по инициативе «снизу». Все это в конечном итоге отражается в экономической эффективности, способствует повышению операционных показателей.


Кризисный трансформер

После того, как стало понятно, какие задачи владельцы компаний решают с помощью программы лояльности, осталось получить ответы всего на один, но очень важный и актуальный вопрос. Нужно ли проводить кризисную трансформацию программ лояльности? И если нужно, то какая должна быть настройка – грубая или тонкая?

По словам Полины Хабаровой, основная антикризисная трансформация программ лояльности заключается в партнерстве работодателя и сотрудника. «У нас есть Клуб бегунов, инициатором и создателем которого стал наш коллега. Наши сотрудники участвуют во всех московских марафонах и забегах. При этом они сами организуют многие процессы, думают над оптимизацией и продвижением Клуба внутри компании», – приводит пример эксперт.

По мнению Елены Кряжевских, кризис как раз дает возможность создавать новые подходы, которых еще ни у кого нет, не затрачивая при этом больших средств. В банке появилась радиостанция круглосуточного вещания для сотрудников, лекторий в головном офисе, где выступают с докладами известные спортсмены, руководители компаний, предприниматели.

Глобальный кризисный тренд – переосмысление самого понятия «управление лояльностью персонала». Если раньше управление лояльностью чаще сводилось к социальному пакету и отдельным формам нематериальной мотивации, то сегодня в профессиональной среде все чаще звучат понятия «вовлеченность», «атмосфера».

«Лояльный сотрудник компании понимает и разделяет все ценности основателей бизнеса, помогает компании расти и быть полезной клиентам. Его не купишь заработной платой выше рынка и разными «плюшками», – считает Николай Пацков, основатель онлайн-сервиса конструктор документов FreshDoc.ru.

Обновлено ( 26.06.2018 09:11 )  

Контакты

8 (863) 201-38-17
8 (960) 454-65-50

Подключайтесь к нам ВКонтакте - мы ждем Вас! :)

Горячие вакансии

Менеджер по подбору персонала / Начинающий специалист (с обучением)

Инженер КИПиА

Инженер-механик / Инженер по ремонту и ТО оборудования (насосное оборудование)

Руководитель сервисного центра по ремонту и ТО динамического оборудования

Слесарь по ремонту и ТО оборудования (динамическое оборудование)

Маркетолог / Менеджер по развитию (оптовая торговля ЛКМ)

Менеджер по оптовым продажам / Региональный менеджер

Менеджер по оптовым продажам / Региональный менеджер

Руководитель проекта / Project-менеджер

Региональный менеджер / Менеджер по развитию

-
+
10

Наши партнеры

Новости дня

День авиации войск ПВО России

Несмотря на то, что авиация во...

День инженерных войск России

21 января свой профессиональны...

День Республики Крым

Ежегодно 20 января отмечается ...

-
+
3
You are here: Home Информация Для работодателей Златые горы: что реально мотивирует сотрудников в кризис